Concretamente Ángeles además de Administradora de Fincas es Licenciada en Derecho y Ciencias Empresariales por la Universidad de Oviedo (para aquellos que puedan pensar que hay falta de preparación en nuestra profesión y no es la única compañera que conozco con dos carreras).

Comenzó su exposición con la visualización del siguiente video que transmite espíritu de lucha y superación, buena aptitud para comenzar.

Y aquí su charla que se centró en el día a día de un Administrador de Fincas y la necesidad de aprender a gestionar nuestro tiempo, intentando que lo urgente no nos impida centrarnos en lo verdaderamente importante. Para ello hizo una explicación del método GTD (Getting Things Done).

Curso de Ángeles Martínez para Administradores de Fincas de Asturias from Elementos Comunes on Vimeo.

También podéis ver aquí la presentación que hizo en pantalla.

Este primer número fue publicado por el entonces Colegio Nacional Sindical de Administradores de Fincas para el período JULIO-SEPTIEMBRE de 1970.

El Director de la Revista era Esteban Dilmé Gelada (Presidente del Colegio de Barcelona) y como asesor y colaborador técnico destaca Juan Ventura Fuentes Lojo (Magistrado del Tribunal Supremo).

Como dice en su editorial, ya había unos antecedentes a esta publicación:

Para muchos de nuestros Asociados, este lanzamiento de Administración Rústica y Urbana, no va a ser una novedad. Hay que remontarse a los años 1966-68 para recordar, cuando éramos una modesta Agrupación de profesionales, el esfuerzo que representó editar lo que podríamos calificar de primera toma de contacto. En aquellas fechas fue nuestro portavoz Propiedad y Administración Rústica y Urbana. El hecho de recordarla nostálgicamente ha comportado que hoy, constituidos en ente colegial, pretendamos no iniciar, sino continuar lo que con tanto ahinco pretendimos en el pasado.

En este primer número, destacan los siguientes artículos:

• Editorial
• Salutación del Ministro Delegado Nacional de Sindicatos
• La Modificación del Régimen de protección de las Viviendas Bonificables, por Observer
• Urgen una Reforma de la Legislación sobre arrendamientos urbanos, por Fuentes Lojo
• Esquema de la Contribución Territorial Urbana, por D. A. Montané
• Arbitrios sobre solares edificados y sin edificar, por D. Jerónimo Arozamena
• Opiniones
• Un motivo de confusión: el apartamento turístico, por Fuentes Lojo
• Complejos inmobiliarios y Propiedad Horizontal
• Los derechos de acometida y los derechos de enganche en los suministros de energía eléctrica
• Actos de Santo Domingo de la Calzada
• Vida Colegial
• XXI Congreso Internacional de Fiabci
• La Contribución Territorial Rústica y Pecuaria, por J.A.S.
• Asoman Sentencias
• Concurso periodístico en Madrid

Como me comentaba Manuel Jesús Recena, fundador, CEO & CTO de Klicap, la idea surgió de su experiencia personal como Vicepresidente en su comunidad, al ver las dificultades que existían para la comunicación interna entre vecinos y la gestión de las zonas comunes.

Es cierto que esta idea no es nueva, ya en abril de 2008, la revista emprendedores publicaba un artículo que de alguna manera desarrollaba este servicio y además ponía como ejemplo neighbo.com que en el Reino Unido hacía algo parecido. Convertir la Comunidad de Propietarios en una red social, que tan de moda están hoy día. No obstante me parece muy buena idea, que en cierto modo es parte de lo que nosotros estamos haciendo a través de eFincas Quality Group.

De momento han creado un entorno de despliegue que pude probar y me dió muy buena impresión. Tiene un diseño muy cuidado y contempla:

• Altas, bajas y modificación de Comunidades, Inmuebles, Grupos y espacios.
• Importación de datos, para facilitar la gestión
• Reservas de espacios (pistas de padel, tenis, piscina, sala cumpleaños, etc.)
• Publicación de avisos, no sólo en mivecindad.com sin también a través de twitter, facebook o email
• Módulo de Juntas de Propietarios

Quienes estén interesados en recibir unas claves para poder probar, pueden enviar un email con su solicitud a hello@klicap.es. También han creado un espacio en facebook y tienen una cuenta específica en twitter.

Existen otros proyectos parecidos, aunque algunos de ellos están actualmente descontinuados:

• Open Doors la comunidad de vecinos online por Loogic
• Mycasaonline, comunidades de vecinos por Loogic
• Mi comunidad de vecinos punto com
• Ecovecinal, comunidad de vecinos online
• Comuniges, la gestión online de tu comunidad

El aspecto comercial de llegar a los Administradores de Fincas y/o las Comunidades de Propietarios es el mayor handicap que tienen este tipo de servicios. No obstante me gustaría conocer vuestra opinión.

Finalmente no me queda mas que desearles el mayor de los éxitos en su proyecto que con tanto ímpetu defendieron en la presentación que me hicieron.

A modo de ejemplo incluyo el video relativo a los morosos.

Pienso que es importante para nuestra profesión dar difusión a estos contenidos. Es por ello que los introduciré dentro da la página web de nuestro despacho: garhisa.com.

Igualmente pienso que sería interesante se potenciara también la difusión de los mismos a través de la página web del Consejo General y de los Colegios Territoriales.

Espero continúen emitiendo nuevos capítulos, destacando hasta ahora la cuidada producción de los mismos y buscando mejorar la precisión y profundidad en algunos de los temas tratados, como por ejemplo en dedicado a los seguros, que desde mi punto de vista como dice alguno de estos comentarios, adolece de cierta imprecisión en los términos utilizados.

¿Sabías que está demostrado que el 95% de las decisiones se toman con el corazón y se justifican con el cerebro? ¿Lo tienes en cuenta en tu relación con los clientes? Cada día tus clientes reciben miles de impactos y realizan numerosas interacciones con las empresas que están a su alrededor (incluyendo la tuya). Al día siguiente, si les preguntan sobre tales impactos e interacciones, les es muy difícil recordar alguno de ellos. Concretamente, son capaces de recordar menos del 1% de lo vivido. ¿Tu empresa está en ese 1%? ¿Tus clientes se tatúan tu logotipo?

“No hay nada tan difícil como entretener al público” Mohamed Alí
¿Qué diferencia existe entre clientes y fans?
A los clientes hay que seducirlos.
Los fans vienen por si solos.
Los clientes te dan dinero.
Los fans te dan su corazón.
Los clientes buscan rebajas.
Los fans buscan un buen trabajo.
Los clientes se quejan.
Los fans perdonan.
Los clientes nos critican.
Los fans nos hacen publicidad.
Los clientes cambian.
Los fans permanecen.
Quien tiene fans,
posee un auténtico valor añadido.
Principalmente porque
los fans no pueden comprarse.
A los fans hay que conquistarlos.
Con un buen trabajo. Con pasión.
Compartiendo experiencias y éxitos.
Convertimos a nuestros clientes en fans.

A continuación ponemos un video de la conferencia impartida el pasado 18 de febrero de 2010 por Javier Gallardo, Santiago Gallardo, GASP donde se aborda una nueva dimensión en la manera de interaccionar con nuestros clientes, basada en una forma radicalmente diferente de presentar nuestra oferta actual. Se trata de sustituir las características de nuestros productos y los atributos de nuestros servicios por la entrega de emociones y sentimientos. Para ello también hace falta tener en cuenta a las personas que conforman nuestras organizaciones: ¿están preparadas para transmitir emociones?

Si lo conseguimos, seremos capaces de entrar en el corazón de nuestros clientes, estar en el 1% de interacciones que recuerdan, y transformarlos en fans.

En esta conferencia se profundizará en los siguientes conceptos:

1. El concepto de Experiencia de Clientes.
2. La diferencia entre Satisfacción y Experiencia.
3. La incorporación de la Experiencia en el proceso de creación de valor.
4. El arte de diseñar Experiencias.
5. La medición de la Experiencia.
6. Las personas que entregan Experiencias.

- Los Clientes adquieren productos/servicios por los beneficios racionales que les aportan. Otra forma de decirlo es que los clientes son aquellos que compran un producto porque tienen una necesidad que el producto satisface.

- Los Fans son algo más. Este grupo de clientes es mucho más rentable para una marca, que los clientes convencionales. Son aquellos que adquieren un producto/servicio no solamente por el beneficio racional que el producto aporta, también por otros atributos (reconocimiento de marca, actitud, espíritu emprendedor, etc.). Los Fans además de ser clientes de una marca, también son embajadores de la misma.

En definitiva como dice el primer video:
- A los Clientes hay que seducirlos.
- Los Fans vienen por si solos.

Otros enlaces relacionados:

• Experiencias de clientes: Es tiempo de sorprenderlos por Luis Botero.
• Cómo utilizar las redes sociales para retener clientes

Es por ello que he escaneado el contenido del número 148 de abril-2009 , donde se pueden apreciar los numerosos y variados temas que afectan a nuestra profesión de Administradores de Fincas. Mi idea es ir periódicamente publicando más números.

• Portada
• P-Quantor
• Carta del Presidente
• Sumario
• Consejo General
• Ofrenda al Santo Patrón
• Cursos del Gabinete de Estudios
• P-Mutua de Propietarios
• Noticias Colegiales
• P-Banco de Santander
• Encuentro Nacional
• El Administrador de Fincas Español en la UE por Jesús Flores Rodríguez Profesor de Derecho Civil de la Universidad Rey Juan Carlos I
• P-Gesfincas
• P-AFINRED
• Especial Protocolo de Actuación por Vicente Magro Servet Presidente de la Audiencia Provincial de Alicante
• P-TAAF
• P-Seguros Mapfre
• P-AFELMA Lanas minerales
• Entrevista a Julio Martínez Sabater Vocal del Colegio Oficial de Ingenieros de Telecomunicaciones
• P-Correduría de Seguros BROKALIA
• Propiedad Horizontal - Elementos Comunes: terrazas a nivel por José R. Vázquez Mayans, Vocal Primero del Consejo General
• P-AGE Protección de Datos
• Arrendamientos Urbanos - La LAU aplicada a los locales de farmacia por María Sandra Matínez Segura, Abogada.
• P-CEAF Formación para Gesfincas
• Arrendamientos Urbanos - Propuestas para su reforma por Enrique Vendrell Santiveri, Vocal del Pleno del Consejo General.
• Nuevas Tecnologías - Web 2.0: Inteligencia Colectiva por Francisco José García Higuera, Administrador de Fincas y Licenciado en Derecho de Sevilla.
• P-Ascensores ENINTER
• P-GOMEZ Contadores de agua
• Legislación y Jurisprudencia
• P-Curso Francisco Liñán
• P-Editorial SEPIN
• Nuestra Editorial
• P-Abanicos del Consejo General
• Algo que leer
• P-Editorial SEPIN
• P-Ascensores OTIS

Finalmente aquí puede conseguir el número 148 Administración Rústica y Urbana SIN PUBLICIDAD (Son 47 páginas que ocupan 23,00 Mb).

Pienso que la figura del Administrador de Fincas como profesional responsable y conocedor de la problemática exitente en la gestión de Comunidades de Propietarios es muy importante, pero por otro lado, hay que dar cabida a los comentarios y opiniones dentro de cada Comunidad, facilitando el diálogo interno, no sólo el día en que se convoca una Junta General, sino en cualquier momento para resolver asuntos, acercándonos más a los propietarios y facilitando a la vez nuestro trabajo.

Este interesante vídeo con substítulos en castellano, trata de cómo a través de internet muchos colectivos se están autogestionando de una manera aparentemente anárquica pero por otro lado EFECTIVA.

¿Qué opináis como propietarios o Administradores de Fincas sobre este tema?. Se trata ce cambiar la actitud de los profesionales y en vez de marcar distancias desde nuestra posición, acercarnos más a los clientes para resolver sus problemas. Por ejemplo, es la diferencia entre que un médico trate los problemas de sus enfermos desde su lado de la mesa, a ponerse cara a cara sentado en la consulta junto a su paciente.

Pienso que hay que dar ese paso, puesto que de otra forma nuestros clientes, gracias a internet, pueden organizarse, ya lo están haciendo, incluso al margen de los profesionales.

Como bien dice Rodolfo Carpintier en su blog:

¿Porqué seguimos los mismos caminos del pasado si queremos inventar el futuro? No aceptemos reglas concebidas para siglos pasados. Inventemos sin restringirnos por paradigmas obsoletos. Demos soluciones nuevas a viejos problemas e inventemos nuevos entornos todavía sin descubrir que nos hagan la vida, en el Siglo XXI, más atractiva.

¿Como es posible que no nos demos cuenta de que la mayoría de los negocios que hacemos, de los servicios que disfrutamos o de los productos que compramos, son todavía reminiscencias del Siglo XX?. ¿Quienes están ya inventando el Siglo XXI? ¿Quienes aprovechan la tecnología y los conocimientos de este siglo para reinventar el comercio, la industria, los servicios?

Si con nuestra aplicación web FincasPro, alrededor de la economía de las Comunidades de Propietarios, podemos saber, qué compran las Comunidades, a quien y a qué precio, qué gran valor podemos sacar todos del uso colectivo de la misma.

Algunos enlaces relacionados:

• La Sabiduría de las Comunidades
• La sabiduría de las multitudes
• ¿Sirve de algo el “crowdsourcing”? por Rodolfo Carpintier
• Escucha a tus clientes, pero… por Marek Fodor.

Pablo Martín de Holan es Director del Departamento de Gestión Emprendedora del IE, Profesor Adjunto del MIT y muchas cosas más. Aquí podéis ver su Curriculum. Nacido en Canadá (French Canadian), habla castellano porque de pequeño vivió durante varios años entre Argentina, Nicaragua y Costa Rica. Nos habla de los 10 errores que cometen la mayoría de los emprendedores.

“En la Escuela de Negocios IE hacemos 4 cosas en el área de Gestión Emprendedora:

1. Hacemos lo que queréis hacer vosotros, Bussiness Creation Entrepeneurship (crear una empresa, crear un negocio).
2. Family Bussiness, negocios familiares, (el 99% de los negocios del mundo son familiares) estudiamos como funcionan estos negocios y enseñamos a las personas que gestionan estos negocios, como mejorar la eficiencia dentro de ellos.
3. Social Comercial, crear empresas cuyo objetivo principal no es el fin de lucro entre sus fines. Las reglas de la eficiencia de negocio, funcionan también en las empresas de ayuda social ONGs.
4. Como se crean organizaciones dentro de una gran empresa, sin dejarla.

“

10 errores estúpidos que cometen los emprendedores y como evitarlos: Lo primero que hay que entender es que todo emprendedor tiene contenido de su idea y como va a desarrollarla, lo segundo es que ese contenido se va a aplicar, se va a convertir en real, por medio de un proceso y un proceso no es más que una secuencia de eventos interdependientes, cosas que vamos a hacer una detrás de otra.

“Lo que hemos descubierto, es que la secuencia de eventos importa e influye mucho en el resultado y que equivocarse en la secuencia es una cosa que sucede muy a menudo y porque sucede a menudo es previsible, previsible no en el sentido de que yo le puedo decir a cada persona, usted se va a equivocar en esto, usted se va a equivocar en lo otro, no. Lo que si puedo decir es que de cada 100 personas que emprenden un porcentaje x, se va a equivocar en este momento. Ese es un error previsible y permítanme que les diga, que si un error es previsible, no es un accidente.

No es mi trabajo deciros el contenido, eso depende de cada uno, pero si os puedo contar que en el proceso por el cual las ideas se convierten en práctica, se cometen errores sistemáticos y que esos errores sistemáticos, pueden ser aprendidos. Así es que un Sr. que no ha trabajado como emprendedor en su vida, sí puede ayudaros en como podéis mejorar la calidad de vuestras ideas. Y mejorar sobre todo la aplicación, no tanto diciendoos qué hacer, sino diciendo QUÉ NO HACER. Y qué no hacer es tan importante como qué hacer, porque eso evita perder el tiempo en cosas que son inútiles.

Pues dicho esto, de mi experiencia leyendo planes de negocio, examinando a estudiantes, sobre todo en mi experiencia a nivel de inversores, también hacemos esto, lo opuesto a la inversa si quieren, el inversor sobre todo lo que está buscando son errores en el plan de negocio, está buscando inconsistencias, está buscando elementos o evidencias que le permitan decir. Oiga sabe qué, esto no va a funcionar, yo aquí no voy a poner mi dinero.

Por ello, yo he resumido en 10 los errores, para daros las pautas como mejorar vuestro plan de negocio. Lo básico es que sólo podemos tener una empresa de éxito, SI TIENE BENEFICIOS. Queremos obtener beneficios pero el beneficio es una consecuencia de algo. Y que para obtener beneficios, hay que hacer una cosa antes. Parece trivial o parece semántica, pero no lo es en la realidad. YO SÓLAMENTE VOY A CONSEGUIR BENEFICIOS si le vendo algo a alguien que quiera comprar por algún motivo y ese motivo tiene que ser claro y transparente ante mis ojos, pero sobre todo ante los ojos del cliente.

Porque los clientes son como niños de 5 años, piensan que el mundo gira alrededor de ellos. Y piensan bien, porque cuando yo soy cliente tampoco me preocupo mucho de los problemas que tiene la empresa. El otro día una línea aérea, que no es Iberia es otra, me llevaba desde aquí a Estados Unidos, cobrándome 600 Euros. No conozco muchas cosas en el universo, pero si conozco suficientemente el funcionamiento de una línea aérea, para saber que por ese dinero están perdiendo dinero por asiento. (El asiento cuesta entre 1200 o 1300 euros dependiendo del avión) con lo cual, estaban subsidiando mi pasaje en 400 euros, lo cual no me importaba, ese es su problema. Yo pagué lo que me pidieron.

La idea es que al cliente no le interesan los problemas de una empresa. Lo que le importa es entender lo que está comprando y como lo que está comprando le AÑADE VALOR. La consecuencia de esto es interesante. A la izquierda de la pantalla, tenemos EL BENEFICIO que es la diferencia entre el INGRESO - el COSTO. Parece trivial pero hay que recordarlo, tengo que producir algo a un precio, que sea superior al coste para poder obtener un beneficio. No hay otra manera, pero al cliente el coste no le interesa, lo que le interesa es el beneficio.

Para poder obtener INGRESOS, tenemos que entender 2 cosas: 1º.- Cual es la industria en la cual estoy compitiendo, con quien compito, qué es lo que estoy vendiendo, y en 2º.- lugar como me posiciono yo en la industria. Cuando hablo de industria, no estoy hablando de gente que vende exactamente lo mismo que vendo yo, estoy hablando de algo que el cliente percibe como similar. Que no es lo mismo pero es igual.

Yo puedo tener un fastfood y decir que mi industria no es la la industria del fastfood. Pero si al cliente le da lo mismo, comer en el fastfood o comer en el restaurante, o en la taberna de barrio, a ojos del cliente, todas esas cosas son iguales y no tiene sentido que yo me defina como una cosa sin definirme como otra.

Lo interesante viene por el otro lado, la parte amarilla que véis ahí es la CONFIGURACIÓN DE ACTIVIDADES. El costo de la empresa depende en cierta medida de la industria en la cual yo compito, pero depende de las decisiones que yo he tomado, y esas decisiones incluyen lo que yo hago y lo que yo no hago. Y en general, los emprendedores tienen una medida bastante rigurosa de como van a configurar sus actividades para producir los resultados adecuados. Esto quiere decir que yo puedo fracasar por diseño. Si yo tengo un coste que por diseño va a ser superior a mis alternativas, ya estoy empezando con desventaja, porque haga lo que haga, voy a tener un precio más elevado.

Y en cuarto lugar tenemos la OPERATIONAN EFFECTIVENESS, qué tan efectivo soy, qué tan bueno soy produciendo lo que produzco. Aquí los emprendedores son al principio, bastante ineficientes, o propiamente al principio hacen cosas que no son naturales, como regalar su producto o venderlo 2 por 1 o hacer descuentos, pero con el tiempo tiende a igualarse a los demás. La idea entonces es que el emprendedor, en poco tiempo tiempo iguale por lo menos a la media de la industria y la mejore. Esto parece esotérico, pero no lo es.

Miradlo de la siguiente forma, el cliente que está al lado de la derecha de la gráfica, mira el VALOR y el PRECIO, que no es lo mismo. El gerente en general de la empresa tradicional, mira el PRECIO y el COSTO de producción. Y el emprendedor sin embargo tiene una facultad que no tiene el gerente que es la de mirar el VALOR y como está empezando de cero, puede reconfigurar el valor, puede crear un valor más novedoso que lo que se está ofreciendo en el mercado. Ese valor más novedoso, puede añadir cosas o puede quitar cosas, lo importante es que sepáis cual es ese valor que se le está dando a la empresa. Qué valor se le está dando al cliente por medio de los servicios y productos que estoy vendiendo. Y que quede claro que esto es el punto de partida. Porque esta ecuación es la base de toda la economía del negocio que estáis creando, de la manera que tenéis de generar dinero, de generar ingresos y de generar costes.

Lo digo de otra forma, en muchas ocasiones el precio es más elevado al valor recibido o al valor que percibe el cliente, un ejemplo son las cervezas en los aviones, había una época en que la cerveza en los aviones era gratis. Y cuando regalaban las cervezas o el vino, todo el mundo tenía sed y todo el mundo quería beber cerveza, en cambio cuando empezaron a cobrar dos euros, nadie más quiso beber. Lo cual me indica que durante mucho tiempo las compañías aéreas estuvieron regalando algo, por lo cual la gente no estaba dispuesta a pagar. Por supuesto si algo es gratis, yo lo quiero, el tema es cuanto estoy dispuesto a pagar por él.

Hay otras circunstancias sin embargo, en las cuales el valor añadido es enorme y el precio no lo es. No tengo ningún ejemplo bueno, tengo uno muy personal, quizás no sea extrapolable, porque los ejemplos personales son como siempre, muy subjetivos verdad, pero tengo el ejemplo del Carrefour.

Recordad como Carrefour me envía a mi casa mis copras que hago por internet, por 6 Euros. Yo pagaría hasta 20, pagaría hasta 30. Porque con tal de no ir al super, meterme en la gente y el lío … Y además hasta gasto menos problabemente, porque en el super cogería cosas que en el internet no las cogo. Me podrían cobrar más pero no lo hacen. Me cobran por lo que es adecuado para todo el mundo. Ahí el valor añadido es mucho más grande que lo que yo pago.

Así pues preguntaos, en mi idea CUAL ES EL VALOR QUE YO ESTOY AÑADIENDO AL CLIENTE. Y el que le estoy dando al cliente no es el que yo pienso, sino el que piensa el cliente. Por lo cual tengo que estar muy al tanto de cómo está funcionando la industria y cómo sobre todo el cliente percibe el valor.

Para poder hacerlo de manera interesante tenemos que pensarlo de manera sistemática. Y una manera sistemática quiere decir que tenemos que entender cómo funciona la estrategia de la empresa. Cual es mi estrategia para competir. Porque al final del día lo que queremos obtener es una ventaja competitiva. Y resulta que las cosas señoras y señores no son como parecen, son diferentes. El mundo es como es, no como a mi me gustaría que fuese. Y puedo tener varios ejemplos aquí, pero os puedo decir por ejemplo, que en la industria del FastFood, lo primero lo más importante es la ubicación. Si uno se equivoca donde pone el local, no hay nada que hacer.

Yo no trabajo para BurgerKing ni McDonals, pero si yo quiero competir en esa industria, ese prefecto me va a servir a mi también. Tengo que entender que lo primero para tener éxito con un local de FastFood es la ubicación. No es lo único, pero es lo primero. Si esto está mal, lo demás no se puede corregir. No importa la calidad de la comida si la ubicación es mala. Esto problabemente no funciona para Ferrá Adriá, hay gente que se desplaza en el mundo para comer en su restaurante pero sin embargo el FastFood funciona de esa manera.

En casi todas las industrias hay secretos de como funciona, no conocerlos es muy grave. Tenemos que entender entonces como funciona la industria, porque hay 2 cosas que son importantes: 1º.- Es cómo es la estructura de la industria, como está estructurada. Esto beneficia significativamente al emprendedor, porque los que están ya en la industria, van a cambiar con mucha dificultad, no pueden cambiar. Sólamente en la mente calenturienta de los contables, un millón de euros en efectivo, es igual a un millón de euros en una nave. Discúlpeme, usted cuando compró un millón de euros en activos, lo tiene en los activos y si no los tiene en efectivo no puede hacer nada con ellos. En cambio un millón de euros en líquido o cien mil euros en líquido, es otra cosa.

La idea es que con la liquidez que tiene el emprendedor que es poca, la gaste de la mejor manera posible, para generar valor de una manera diferente en esa industria, aprovechando por supuesto las reglas de la industria. Lo 2º.- que me interesa más es la posición en la industria, porque de esa posición el emprendedor va obtener ventaja competitiva. Va a competir con alguien y va a obtener ventaja. Y como va a partir de CERO, va a utilizar los errores que están cometiendo los demás.

La idea entonces es que en la fase de pensamiento de la idea, cuando piensa la idea el emprendedor, sea capaz de diseñar un sistema, de pensar un plan de negocios, que le permita TENER UNA VENTAJA POR DISEÑO y no por accidente. En general sin embargo, los emprendedores lo que hacen es obtener desventaja por diseño no por accidente. No piensan adecuadamente el Plan de Negocio, lo que van a vender y como lo van a vender. No tiene la flexibilidad adecuada y por ello terminan teniendo una desventaja con respecto a las empresas establecidas.

Mi objetivo entonces en lo que me queda de presentación, con los 10 errores, es contaros en cierta manera, cómo podéis hacer para que con vuestro plan de negocios no contenga esos errores. Es decir cómo podéis hacer para que vuestro plan de negocios os de ventaja por diseño y no desventaja por diseño. Empecemos entonces haber.

1 - Don’t understand what is our competitive advantage.

El primer error es NO ENTENDER CUAL VA A SER NUESTRA VENTAJA COMPETITIVA. Y la ventaja competitiva no es lo que parece. La idea es entender qué le voy a ofrecer al cliente. Quien es el cliente. Porqué va a comprarlo. Y luego diseñar todo el sistema alrededor de ellos. Los emprendedores que admiramos, es gente que tenía claro desde el principio, cómo iba a diseñar un sistema que añadía valor y luego fue diseñando ese sistema para expandirlo. Lo que no tenemos que hacer es olvidarnos que las decisiones de ventaja competitiva son áltamente inciertas, porque no podemos preveer adecuadamente el futuro. Para ello tenemos que incorporar 2 cosas, ENTENDER EL VALOR DEL CLIENTE y enteder luego cómo vamos a mantener la flexibilidad para poder continuar añadiéndole valor al cliente a medida que vamos evolucionando en nuestro negocio.

Un ejemplo de emprendedor, alguien que admiráis vosotros, cualquiera puede ser, las grandes empresas que hoy en día admiramos, en un momento fueron emprededores, los grandes grupos fueron emprededores. Inditex, un grupo textil de los más grandes del mundo, pues un día fue empresa pequeña. Y cómo empezó?, pues empezó con la idea de cómo operar, como iba a añadir valor, con el tiempo se fue transformando, pero tenía una idea muy clara de lo que iba a hacer con su producto y con su servicio.

Mark Zuckerberg, el fundador de facebook, empezó con una idea muy clara de lo que quería hacer, lo que no sabía es qué tan grande iba a ser. Facebook hoy día tiene aproximadamente 500 millones de usuarios. El mundo tiene algo así como 5000 millones de personas, por tanto el 10.% de la población del mundo está en facebook. Como hay 2000 millones de personas que no utilizan internet en el mundo, más o menos, estamos hablando de 3000 millones de usuarios de internet. Es mucha gente, no se imaginaba que iba a llegar a tanta gente, pero si tenía claro para qué iba a servir esto. ¿Para qué sirve facebook? Yo todavía no se para que sirve, pero lo que si es verdad que la gente sí le encuentra valor y lo que yo pienso no importa sino lo que piensa el usuario. Porque si el usuario le ve valor y esa necesidad se puede extender, pues tenemos una idea imbatible.

Ahora bien, en el otro lado de facebook, hay pequeñas empresas. Quiero deciros, no quiero desconrazonaros, pero la probabilidad de que de esta sala salga el próximo facebook, es relativamente limitada. Es posible que vuestras ideas sean más modestas, así todo por pequeña que sea la idea, es imprescindible, QUÉ VALOR LE ESTOY AÑADIENDO AL CLIENTE. Y cuando empieza un emprendedor a contarme, que va a hacer 50 cosas diferentes, estoy seguro de que no tiene ni idea de lo que va a hacer.

Cuando alguien me dice por ejemplo, (estoy pensando en mis estudiantes), vamos a dar buena calidad en el producto, buen servicio al cliente y además bajo precio, ya estoy seguro que ahí va a haber un problema. No es que yo sea adivino, pero sabe qué, la calidad cuesta en general, el servicio cuesta y en general se cobra. Cuando usted me dice que va a ser más barato que la competencia yo le digo ¿Cómo no se le va a ocurrir a los otros? ¿Porqué los otros no lo están haciendo?. La idea siempre es definir cual va a ser la ventaja competitiva que va a tener, si va a ser más barato o va a ser mejor y luego como va a establecer esa ventaja competitiva.

Habrá gente que dice yo ni siquiera voy a ser bueno ni mejor, voy a ser igual, pero voy a estar más cerca, que es el argumento del comerciante del sudeste asiático de vuestro barrio, verdad, pero es que ese señor esa señora está ahí, porque está cerca, los productos son los mismos, el precio inclusive es superior, pero está cerca, bueno, vamos bien, pero si usted va allí a hacer sus compras y uno le dice que las cosas son mejores, calidad igual pero se lo voy a vender más barato.

La idea entonces es tener claro que es lo que le está vendiendo al cliente y obviamente esperar que eso que le está usted vendiendo al cliente sea algo que el cliente quiera, por supuesto.

2 - Wanting to be everything to everybody, all the time.

Primer error, no tener en claro cual es la ventaja competitiva. Esto me lleva al segundo error que ya mencioné rápidamente. USTED QUIERE HACER TODO PARA TODOS TODO EL TIEMPO y eso simplemente no existe. Usted va a ofrecerle algo, a alguien, algunas veces. Qué le está ofreciendo, a quien, cuando. Esto evidentemente tiene que ser consecuencia de lo primero. Qué valor le está añadiendo al cliente, a qué clientes, cuando?.

Porque resulta que si ustedes son como soy yo, tenemos diferentes sombreros, hay días en que uno está con jeans y con zapatillas, y otros días en que se ponga corbata. Hay días en que usted compra cosas baratas y días en que usted compra cosas caras. A qué clientes les estoy vendiendo.

Cuando un estudiante o un emprendedor, viene y me dice. Yo voy a vender a las personas entre 18 y 35 años, ya estoy seguro que no tiene ni idea de a quien le va a vender, y eso es malo. Cuando alguien me dice yo le quiero vender a estas personas, este grupo de personas en estas circunstacias, vamos mucho mejor. Les digo a mis estudiantes a veces, decirme que quiero vender a le gente entre 18 y 35 años, o 50 u 80 me da lo mismo, es como decir que le quiero vender a las mujeres de ojos azules. ¿Porqué esto es un grupo?, quizás puede ser que las mujeres de ojos azules sea un grupo coherente para algo, lo importante es explicar porqué es un grupo coherente. Porqué mujeres y no hombres, porqué 35 y no 36. Porqué 17 y no 18. La idea es entender, tener una familiariedad con el cliente y eso es laborioso, cuesta mucho, es muy complicado.

No obstante si eso en bloque es capaz de justificarlo, pues tira para delante, es ganar tiempo pero aumentar el dolor. Haced vuestra tarea, los deberes es simplemente decir mire, yo quiero saber a quien le voy a vender y cuando le voy a vender, quiero saber en qué momento y quiero saber porqué. Ahorrarse esto al principio es ganarse un dolor al final. Yo quiero que esto dure el menor tiempo posible y que se resuelva lo antes posible. Y eso hay que resolverlo antes de empezar y no después.

3 - Forgetting that you need to create value to your customer. More value than your competition. More value than all possible alternatives.

El tercer error es corolario del primero y del segundo, OLVIDARME QUE LA RAZÓN POR LA CUAL LA EMPRESA EXISTE, NO ES PARA QUE YO ME FORRE SINO PARA DARLE VALOR AL CLIENTE. Un error importante es olvidar que existen alternativas. Y las alternativas no son las que se parecen a mi producto, sino las que el cliente percibe como alternativas.

Cual creen que es la alternativa de un hotel de playa? pues quizás un hotel de montaña también. Si yo defino mi competencia como los hoteles de playa. Pues sabe qué, estoy excluyendo a gente con la que quizás también tenga que competir.

Las zapatillas y los zapatos son alternativas?. Pues no lo se. Si usted se pone zapatos o zapatillas, da lo mismo, como cliente tengo que ver cual es mi valor, como emprendedor tengo que entender cual es el valor que le voy a dar al cliente y sobre todo cuales son las alternativas reales que tiene el cliente en cualquier momento y cuales son las que va a considerar al comprar mi producto. Esto vale para Inditex y vale también para el pequeño emprendedor. Entender perfectamente bien con qué se va a pelear uno, con quien se está peleando. Esto sirve para una pequeña fábrica de muebles de diseño y sirve también para IKEA.

Entender con quien estoy compitiendo y sobre todo como le estoy añadiendo valor a mi cliente. Y finalmente como el valor que le añado a mi cliente, pues tiene diferentes facetas y puede ser resuelto de diferentes maneras.

4 - Downplay the importance of execution: “The idea is what matters. Execution will be fixed later.”

El cuarto punto tiene mucho más que ver con la puesta en práctica, ya no es tanto de formulación como son los 3 primeros, en la parte de la creación de la idea, tiene que ver con la idea en si y con el valor de la idea.

El error es pensar que lo que importa realmente es la idea, mi idea es brillante, yo soy un genio, lo decía mi abuelita y tenía razón, soy una persona maravillosa, soy lo mejor que le ha pasado al mundo desde que Milton inventó el pan blanco.

Pues sabe qué?. Lo importante es la ejecución, la idea es poca cosa. Esto no quiere decir que no haya gente que tenga ideas difíciles y complicadas, verdad. Pero por lo general la mayoría de los emprendedores tienen ideas bastante pedestres. Lo que importa verdaderamente es como la van a ejecutar y la dificultad realmente es como será ejecutada.

Recientemente un colega y yo hicimos un estudio sobre los fondos de capital de riesgo. El capital de riesgo son empresas que se dedican a invertir en fondos de empresas emprendedoras de altísimo riesgo. Estamos hablando de la alta tecnología, de las nanotecnologías, de ordenadores, de las empresas que no tienen ni siquiera mercado, son los facebook del mundo, cuando están empezando. Y queríamos saber cómo invertía esta gente, verdad. Pues una de las cosas que encontramos, que confirma lo que sabíamos ya, es que el capital riesgo prefiere de lejos un buen equipo, es decir un equipo que sea capaz de ejecutar una idea, a una buena idea.

Obviamente sabéis que si yo puedo elegir entre ser rico y tener salud elijo los dos. Si pueden elegir una buena idea y un buen equipo van por ello. Pero si tienen que elegir entre una buena idea y un buen equipo, es decir una buena ejecución, van por la ejecución, porque en entornos de alta incertidumbre, lo que va a importar es la ejecución.

Salvando el capital riesgo, porque pienso que ninguna de vuestras ideas se dedique al capital riesgo, lo que vemos es que el empresario normal o normalito, así como la ejecución es importante, porque en la ejecución se cometen errores que son costosos de revertir. Entonces es importante de alguna forma tener experiencia en la ejecución, o por lo menos saber lo que uno no sabe. En el conocimiento hay dos factores: yo puedo saber algo o no saberlo. Y puedo no saber que no se algo, el problema es cuando no se que no se. La idea es que si usted no sabe que no sabe ejecutar, va a tener un problema porque piensa que puede hacerlo. Si usted no ha tenido nunca experiencia en aplicar una idea emprendedora y no hay ninguna verguenza en ello porque todos tuvimos un primer día, pues trate de alguna manera en apoyarse en la gente que le pueda aconsejar y a nivel de empresario mediano o pequeño, el consejo pues puede venir de los que hacen la contabilidad, los abogados, los familiares, amigos, etc. gente que pueda aconsejar las dificultades de la implementación y sobre todo como no reproducir los costosos errores que comete la gente a ponerlos en práctica.

5 - Think their idea is the center of the universe, and that their work is worth a fortune: “I need 100.1000 €, I’ll give you 1% of the firm”

El error número cinco, es pensar que la idea, mi idea, es el centro del mundo. Nada más importa, mi idea es magnífica y por ello voy a obtener financiación sea del banco o se la voy a pedir a otra persona, yo quiero dar a la gente nada. Mi idea es lo que tiene valor, dijimos hace un segundo que lo que importa es la ejecución, con lo que la idea sin quitarle mérito tiene menos valor de lo que pensamos realmente. Por eso es que los inversores profesionales, sólamente se menten en una empresa, pequeña mediana o grande, cuando ven que el emprendedor está metido hasta las narices.

Si yo le pregunto un estudiante mío o a uno de vosotros, que me cuenta que quiere crear su empresa, que tienen un plan de negocio ¿cuanto ponéis vosotros en el negocio? yo nada, ¿Cómo que nada?, pues claro si yo pongo la idea y he trabajado mucho en un estudio de mercado, eso es todo, eso vale. Yo le digo si usted no quiere poner su dinero, imagínese yo?.

Es como preguntarle a quien me está vendiendo un coche, si el coche está en buen estado, ¿qué me va a decir?, o vamos a un restaurante y le pregunto al dueño, oiga mire usted ¿la carne está buena?, ¿qué me va a contar el señor?, no hombre mire esta es la que está podrida, esta es la que estamos vendiendo ahora. ¿Está buena la paella?, no hombre es de ayer.

Entonces si yo no veo al emprendedor metido hasta las narices en la idea, comprometido con el negocio, y el compromiso depende de usted o de una persona u otra, ¿usted piensa realmente que un inversor se va comprometer?. Que va a poner dinero en serio en un negocio si no lo ve a usted comprometido. No es que yo quiero tener la posibilidad de irme, imagínese el financiero que le va a dar el dinero.

Peor aún señoras y señores si el que van a ver es un banco o una caja y no hablemos una caja cuyo color es verde. Los bancos no están para prestarle dinero a los emprendedores, lo hacen muy poco y con toda la razón, los bancos están para otra cosa. Es verdad que prestan dinero a los emprendedores, es verdad que tienen líneas de crédito para ello. Pero en general el banco lo que tiene que hacer es crear dinero para sus propios inversores, para sus dueños, verdad?. Y si le prestan dinero a los emprendedores, garantizarse que si las cosas no salen bien, yo lo pierdo todo, verdad? y que si salen bien ¿qué es lo que yo recupero? ¿cual es el beneficio del banco si todo sale bien, si la empresa funciona?, pues la tasa de interés más las comisiones, verdad?. Pues qué buen negocio, verdad?. Yo estoy privatizando los beneficios y socializando las pérdidas. Magnífico, si funciona magnífico. Pero los bancos lo han pensado antes, el banco le prestará a usted dinero, pero le van a pedir un aval y una garantía.

Y estos no son los peores, los socios inversores va a pedir todavía más. ¿Por qué? Porque es natural, su idea es buena, pero yo quiero saber si voy a tener retorno, y si el único retorno que voy a tener es la tasa de interés y las comisiones, pues sabe qué?, alguna garantía me va a tener que dar, si usted se embarranca, pues se embarrancará solo, no se va a embarrancar con mi dinero, yo no soy el centro del universo.

Decía que el error número cinco era pensar que mi idea sola vale muchísimo, y como yo soy el centro del universo, a mi me van a prestar dinero, sin que yo aporte ningún tipo de esfuerzo.

6 - You want the impossible and you don’t know it: “You give me the money, I keep the control, I own the assets and I have a job in the firm”

El número séis tiene que ver con el cinco, pero lo extiende. Yo quiero algo imposible y además no tengo idea, deme usted el dinero, yo me quedo con la empresa, yo soy dueño de los activos y además yo tengo un trabajo en la empresa, es decir percibo un salario. Pues sí, magnífico claro, sí sí, es como el mundo ideal. Pues sabe qué, en el mundo ideal yo voy a beber champagne porque a mi me gusta mucho, perdón aquellos a los que les guste el cava, yo bebo champagne verdad, el precio va a ser el de la cerveza y las calorías van a ser las del agua.

Pues bien si usted quiere que el inversor ponga dinero en su empresa, pues qué le va a dar a cambio, cual es el interés del inversor, le va a ayudar únicamente si va a poner dinero y va a sacar su beneficio. Y cual es el beneficio del inversor, pues la rentabilidad. Vale pues ahí vamos, verdad?. Y como además, diferentes inversores tienen diferente tipo de interés y usted no sabe a quien le está pidiendo el dinero, pues tampoco sabe cuanto es el interés de ese inversor.

Un capitalista de riesgo tiene un interés muy diferente al que puede tener un inversor profesional un bussiness angel, que es muy diferente del interés que pueda tener un banco, que es muy diferente del interés que pueda tener su madre. Porque cada tipo de inversor tienen diferente tipo de intereses, cuales son ellos, si usted no lo reconoce y no sabe qué le van a dar, pues va a tener un problema.

Y este es el error número séis, no saber quien es el inversor, no saber cual es su interés, y además pedirle cosas que son imposibles.

7 - Thinking what is on the business plan is what is going to happen: Things will be more difficult, will cost you more and will take longer than what is written.

El error número siete tiene que ver con los dos anteriores, pero los extendiende en otra dimensión. Pensar que el plan de negocio es realmente lo que va a pasar. El plan de negocios explica lo que va a pasar, y me dice cuanto voy a vender yo en 5 años. Así les digo a mis estudiantes, porque son así y no por humillarlos, son estudiantes y me dicen mire, aquí tengo el plan de negocio, estas son las proyecciones para los próximos 5 años, y la tasa de retorno, que es un cálculo complicado, la tasa interna de retorno, pues la gente dice va a ser del 28%. La tasa de retorno que está en el papel, verdad?, yo te la multiplico por 10. ¿Que cómo? pues agregándole un cero a todo y sabes qué, ya se ha multiplicado por 10. Porque el plan de negocio es lo que usted dice, no lo que va a pasar.

Ahora bien si yo me creo eso, que no es más que una expresión de deseo, se va a hacer realidad, voy a tener un problema con los inversores pero también con la ejecución. Decía en el error número 3 que tenemos que mantener la flexibilidad y la flesibilidad implica gastar lo menos posible, lo más tarde posible, para conservar el poco cash que tenemos, y sobre todo para amprender del mercado.

Lo dije en el primer error, aprender del mercado lo más tarde posible, primero quiero aprender sin que me cueste nada y para eso aprendo de los errores de otros, verdad?. Yo le estoy muy agradecido a la primera persona que descubrió que un cierto tipo de moras, eran venenosas, o las setas, le agradezco mucho al primero que las probó y dijo, esta es venenosa y ahí se murió, verdad?. Porque eso me quita a mi tener que probar la seta y tener algún inconveniente. Pues aprendamos de los que palmaron antes que nosotros, sobre todo haciendo errores que podemos evitar y además tienen relevancia para nuestra propia empresa.

8 - Ask the wrong type of investor to found you: Most firms are funded by 3F. No one else

El error estúpido número ocho es pedirle al inversor equivocado. Ir al banco para una empresa que sabe qué, no le va a prestar el banco. Ir a un capitalista de riesgo cuando sabe que su empresa no encaja dentro del perfil de capital de riesgo. Ir a pedirle a su madre, cuando usted necesita 3 millones de euros, a menos que su madre sea pudiente verdad?, pero en general la mamá normalmente no tiene tanto dinero.

Piense ¿a quién le interesa su negocio? ¿quién le va a prestar dinero a usted?. Y resulta que le voy a decir que la mayoría de las empresas del mundo se financian con lo que coloquialmente denominamos las 3 efes, Friends, Fools and Fámily, (familia, amigos y tontos), y llamamos tontos a una persona que acepta un riesgo muy elevado, pero la mayoría de las empresas y la mayoría de las que están aquí, se van a financiar de esta manera.

¿Y que le interesa de verdad a los friends y a la family? A los friends no estoy seguro pero a la familia sí. Porque si usted va a usar el dinero de su madre, lo que quiere es no perder el dinero, verdad?, porque a todo el mundo le importa mucho su madre y que le vuele el capital sí. Porque si usted pone un negocio, minimiza el riesgo, aún incluso a costa de capacidad de crecimiento.

9 - Believing the only difficult part is making the product/service: “This is not the ende, this is not the beginning of the end, but perhaps, this is the end of the beginning”.

El error número nueve es pensar que lo único difícil, lo realmente complicado, es hacer el producto. Cuando yo tenga el producto, ya está todo resuelto. El día que yo pueda prestar mi servicio, pues ya está resuelto todo.

Les recuerdo la frase de Winston Churchill, que como ustedes sabrán fue Primer Ministro de Inglaterra durante mucho tiempo, lideró Inglaterra durante la II Guerra Mundial y decía: “Este no es el final, esto no es el principio del final, pero quizás, esto es el final del principio”.

Hacer un producto o servicio es el final del principio, luego continúan los problemas. Empieza la gestión cotidiana, empieza el manejo de los clientes, empieza el manejo de la caja la tesorería y esos problemas de ejecución son tan importantes como los problemas que le precedieron pero son de diferente naturaleza.

Las cosas que pasan después son tan importantes como las que pasan antes aunque son diferentes. Entonces pensar que porque tenga el producto en el mercado, se resolvieron todos mis problemas, es simplemente equivocarse o pensar en technicolor.

10 - Believing your problems are unique: “No one can teach me anything. Perhaps Richard Branson or Martin Varsavsky

El último error, señoras y señores, es pensar que los problemas que van a tener ustedes, son únicos. No, esto ha pasado antes y yo puedo aprender de los problemas que ha tenido otra gente antes que ustedes. La idea es, no tener esa arrogancia de decir “a mi nadie me puede enseñar nada” verdad? y si alguien puede enseñarme algo es Martín Varsavsky o Leopoldo Fernández Pujals de Telepizza, o bien Richard Branson de Virgin.

Pues no, podemos aprender mucho de los errores de otros, obviamente cada persona es única, y preciosa diría yo, cada circunstancia es excepcional, pero hay temas comunes. No se olviden de fijarse en esos temas comunes. A veces merece la pena ir un pelín más despacio y aprender de los otros, que crecer demasiado rápido y después atrancarse.

Hay mucho que aprender de los errores de otros, es más creo que se aprende mucho más de los errores que de los éxitos. Porque Martín Varsavsky por ejemplo, el otro día me contaba su éxito, pero ¿qué puedo extrapolar yo del éxito de Martín Varsavsky? él es claramente un genio, y la situación en la que estaba es única, y además, es una persona demasiado intensa, diriamos hoy. ¿qué puedo hacer?, pues decirme que si yo hubiese estado en los zapatos de Martín y hubiese sido Martín, hubiera hecho lo que Martín. Digo sí magnífico, pero ni soy Martín, ni estoy en los zapatos de Martín, ni estaba en esa situación, qué puede valer, poco.

Pero puedo aprender de los errores, de los de Martín, pero sobre todos de los otros. Y puedo aprender de los errores que ha cometido gente como yo. Que son muchos y además están disponibles. Preguntar, todos empezamos el primer día, lo lamentable es empezar muy abajo. No tenemos porqué empezar el primer día de cero, podemos empezar desde un nivel mucho más elevado, al ir aprendiendo de los demás.

Para resumir bien las cosas, señoras y señores, 10 errores y 10 soluciones, 10 consejos:

1º.- Conocer, conozcan vuestro cliente, vuestro mercado, vuestra industria.

2º.- Elegir lo que váis a hacer y lo que no váis a hacer. De qué manera váis a proveer de un servicio, de un producto al mercado. Qué cosas no vamos a hacer por el momento, porque no las hacemos. Por que no nos interesan, porque no añaden valor.

3º.- Aprendamos como vamos a crear valor y sobre todo a quien. Y no lo he puesto aquí pero lo he dicho, en qué circunstancias se crea valor.

4º.- Desarrolle, desplegue sus habilidades para ejecutar el plan de negocios, y si no las tiene, aprenda. Y si no quiere aprender, búsquese un socio. Pero no las ignore.

5º.- Sepa realmente lo que la idea vale. Compare con otros, compare con otros en términos de evaluación de la empresa. Cuanto vale una empresa comparable realmente. Cuanto facturan por año. A cuanto se vendió, si es que se vendió alguna. Cuanto vale mi idea, si es que la empresa vale tanto. Y descubrirán como error que la idea vale bastante menos de lo que parece. El hecho no es como lo creamos sino crear algo que nos guste a nosotros.

6º.- Hacer una propuesta real a los inversores, realista diría mas bien. Ser capaces de entender quien es el inversor y sobre todo cual es la propuesta realista. Si yo no tengo nada más que el plan de negocio en el papel pues voy a tener que ceder el control. Si yo no he puesto un duro de mi dinero pues el control lo voy a tener que ceder.

7º.- Ser crítico con la idea de uno. Hay que aceptar la crítica. Los emprendedores tienen muchas virtudes, pero una que no tienen es la modestia. Y el problema es que al no tener tanta modestia, no aceptan la crítica. Muchos de mis estudiantes siguen cuestionando la validez del profesor que ha estado 35 años haciendo esto, que comentar su plan de negocios. Qué quiere que le diga, quizás no tenga mi empresa pero he leído cientos de planes de negocio.

8º.- Buscar el inversor adecuado para vosotros y si me permitis el inversor adecuado van a ser los friends, fools and family, seguramente lo cual no tiene absolutamente nada de malo. Los primeros por lo menos, los que le van a dar dinero al principio. Money and seed capital, cuando estáis empezando, no hay nada malo con eso. Pero eso si, yo no le pediría a mi madre dinero si no estuviera seguro que me va a funcionar, porque no quiero gastarme el dinero de su pensión, verdad?.

9º.- Independientemente de haber hecho los deberes o no. Independientemente de hecho esto. Preparaos para los problemas que evolucionan. Y algunos problemas no váis a poder resolverlos vosotros. En algún momento de la empresa, váis a tener que pedir ayuda a gente cualificada. Porque la logística por ejemplo no es tan difícil, pero hace falta que la haga un experto.

10º.- El último y el único, si fuera uno el consejo que saliera de esta charla, de esta conversación que he tenido, un monólogo delante vuestro y delante de la cámara, si se quieren llevar un sólo consejo es APRENDAN DE OTROS, porque hay mucho que aprender, y ese aprendizaje es gratis. os evita muchos errores, de hecho es el mejor aprendizaje que podéis tener. Juntáos con otros emprendedores, aprender de los errores de ellos, los emprendedores son gente comunicativa, les gusta comunicar, les gusta repartir ideas, les gusta contar su experiencia, aprendéd de ellos.

Porque vuestra idea no es tan novedosa. En algún lugar alguien la ha hecho. Pues aprendamos de ellos entonces.

Esto es más o menos todo lo que tenía que decir, y como mi presentación estaba hecha en inglés, la última transparancia es, usted pregunta y yo respondo.”

“

Otros enlaces:

• Diez errores que pueden llevar su proyecto de negocio a mal puerto

Muchos recordamos los difíciles comienzos con InfoVía y el modem 2400 baudios que hacía un ruido infernal, pero aquello que comenzó muy poco a poco, con muchas dificultades técnicas, a velocidad muy lenta y muy caro, hoy día es algo muy cotidiano y muy útil. La conexión a internet terminará siendo una comódity como la luz, el agua o el teléfono.

Internet se ha convertido en una mancha de aceite que lentamente lo impregna todo. Es por ello, como dice Enrique, “que los ordenadores que inicialmente se concibieron como una herramienta de productividad, nos permitían hacer lo mismo que antes hacíamos pero ahora más rápido. Pero estamos pasando de un mundo ORDENADOR-CÉNTRICO a otro RED-CÉNTRICO y esto hay muchas empresas que no lo están interpretando bien, una de ellas es Microsoft”

En el otro extremo tenemos a Google que aprovechando el enorme potencial que le dan sus ingresos publicitarios, ofrecen un buen puñado de aplicaciones y servicios gratuitos para la mayoría de los usuarios, aunque con servicios premium, que sí les producen ingresos.

Y ¿Cómo está cambiando internet nuestra forma de trabajar con las COMUNIDADES DE PROPIETARIOS?. Desde mi punto de vista hay muchas maneras en que podemos prestar servicios útiles para los propietarios y Administradores de Fincas a través de internet. El Cloud Computing nos permiten prestar servicios similares a los de la BANCA ELECTRÓNICA, donde es útil para los clientes de los bancos, puesto que pueden: consultar movimientos, solicitar talonarios de pagarés o cheques, realizar transferencias o movimientos entre nuestras cuentas, pagar impuestos, comprar y vender acciones, etc. Pero también es muy útil para el banco por el ahorro en tiempo de atención que se ahorran, puesto que estas tareas, antes ocupaban tiempo a sus empleados en las oficinas bancarias y ahora el tiempo que se ahorran lo dedican sus empleados para potenciar la acción comercial del banco.

Pero para poder introducir este novedoso servicio y que sea utilizado por los propietarios de las Comunidades de Propietarios, los tradicionales programas en nuestro disco duro que ofrecen esta posibilidad, adolecen de una estrategia-guía para conseguir este objetivo debido sobre todo a las limitaciones que les supone no estar completamente online y a que no han sido creados con esta idea/enfoque desde el principio.

En FincasPro, la primera aplicación web para la gestión online de Comunidades de Propietarios, contempla este objetivo como una meta y todo el desarrollo, a parte de tener en cuenta la técnica contable de la PARTIDA DOBLE y la estructura de cuentas del Plan General de Contabilidad, nos facilita una ESTRATEGIA para difundir y potenciar el uso de la OFICINA VIRTUAL por parte de los vecinos.

Finalmente para quienes todavía tengan duda, si leerlo, detallo el índice del libro y en negrita los capítulos que me parecen más interesantes, desde el punto de vista de un Administrador de Fincas.

1. Música, películas, mentiras e internet.
2. Las evidencias del cambio.
3. La disrupción tecnológica (cuando lo vemos venir).
4. La evolución de la comunicación.
5. Introducción a la red. La neutralidad de la red.
6. Los costes de transacción y comunicación.
7. La generación perdida: la resistencia a la tecnología.
8. Una nueva generación.
9. La red y el neohumanismo.
10. Un caso práctico: Microsoft.
11. La evolución de la web.
12. Un caso práctico: Google.
13. La evolución de la tecnología: del ordenador a la nube.
14. Nuevas herramientas para nuevos escenarios.
15. Revisando los papeles: participación y comunidades
16. El futuro.

Referencias sobre el libro:

• Primeras reseñas sobre “Todo va a cambiar”
• El libro de Dans, Vinton Cerf y el cloud computing en Saasmanía

Pero exactamente, ¿Qué es SaaS?

Actualmente la gestión habitual de los recursos informáticos se gestiona por la propia empresa. Algunas empresas contratan servicios de gestión y otras contratan personal cualificado para este tipo de gestiones. ¿Cuales son las necesidades informáticas principales de una empresa? Desde el punto de vista de sistemas:

• Ordenador por puesto de trabajo
• Sistema operativo
• Conexión de red
• Acceso a Internet
• Mantenimiento de hardware

Desde el punto de vista del software:

• Gestor de ofimática
• Mantenimiento de la red para el uso interno
• Copias de seguridad
• Bases de datos
• Gestión de correo electrónico
• Facturación
• ERP
• CRM
• …

¿Que soluciona SaaS? La filosofía SaaS pretende que la empresa deje de gestionar toda la parte de software y contrate esta gestión a una empresa externa.

La vida antes de Cloud Computing
Las aplicaciones comerciales tradicionales han sido a menudo demasiado complicadas y caras. Necesitan un centro de datos con espacio, energía, refrigeración, ancho de banda, redes, servidores y almacenamiento. Una pila de software complicado. Y un equipo de expertos para instalarlas, configurarlas y ejecutarlas. Necesitan desarrollo, pruebas, etapas, producción y entornos a prueba de fallos.

Cuando multiplica estos requisitos por docenas o cientos de aplicaciones, es fácil comprender por qué las empresas más grandes con los mejores departamentos de TI no están consiguiendo las aplicaciones que necesitan. Las pequeñas empresas no tienen ninguna posibilidad.

Cloud Computing: un camino más fácil
Cloud Computing es un camino más fácil para explotar su negocio. En vez de ejecutar las aplicaciones usted mismo, se ejecutan en un centro de datos compartido. Cuando utiliza cualquier aplicación que se ejecuta en la nube, sólo hay que iniciar sesión, personalizar y empezar a trabajar. Ése es el poder de Cloud Computing.

Las empresas están ejecutando todo tipo de aplicaciones en la Nube en la actualidad, como aplicaciones de CRM, RRHH, contabilidad y aplicaciones a medida. Las aplicaciones con base de Cloud Computing pueden estar listas para trabajar en unos días, lo que es impensable con el software comercial tradicional. Cuestan menos, ya que no hay que pagar por toda la plantilla, productos e instalaciones para ejecutarlas. Y además pueden ampliarse más, son más seguras y más fiables que la mayoría de las aplicaciones. Del mismo modo, las actualizaciones se realizan de forma automática, de modo que sus aplicaciones obtienen mejoras de seguridad y rendimiento, junto con nuevas funciones, sin su intervención.

El método de pago de las aplicaciones con base de Cloud Computing es también diferente. Olvídese de comprar servidores y software. Cuando sus aplicaciones se ejecutan en la nube, no tiene que comprar nada. Todo se incluye en una suscripción mensual predecible, de modo que sólo paga por lo que usa de verdad.

Finalmente, las aplicaciones de Cloud Computing no consumen sus valiosos recursos de TI, así que su director financiero estará encantado. Esto le permite centrarse en desarrollar más aplicaciones, nuevos proyectos e innovación.

El balance final: Cloud Computing es una idea sencilla pero puede tener un efecto enorme en su negocio.

Por ejemplo: La gestión de facturación es algo muy habitual para todas las empresas, lo habitual es comprar un CD con un programa de gestión, lo instalamos en nuestra máquina y listo. Todo el mantenimiento de este software lo hace la propia empresa(copias de seguridad, seguridad de acceso…). Con SaaS, no comprarías un CD, si no que contratarías un servicio. Este servicio se provee a través de Internet, por lo que nuestro programa de gestión de facturación y toda la información que este genere va a estar alojada en un lugar externo a nuestra empresa.

Ventajas

• Ahorro de costes informáticos, no es necesario tener personal cualificado en la gestión del software.
• Libertad de acceso, se puede acceder a la aplicación desde cualquier lugar.
• La responsabilidad de la operación recae en la empresa que ofrece el servicio. Esto significa que la garantía de disponibilidad de la aplicación y su correcta funcionalidad, es parte del servicio que da la compañía proveedora del software.
• No es necesaria la compra de una licencia para utilizar el software, sino el pago de un alquiler o renta por el uso del software.
• La seguridad recae a una empresa especializada en seguridad informatica.

Inconvenientes

• La persona usuaria no tiene acceso directo a sus contenidos, ya que están guardados en un lugar remoto.
• El usuario no tiene acceso al programa, por lo cual no puede hacer modificaciones (Dependiento del contrato)
• Al estar el servicio y el programa dependientes de la misma empresa no permite a la usuaria migrar a otro servicios.
• Si el servicio de Internet no está disponible por parte del ISP, el usuario no tendrá acceso al programa.

Enlaces relacionados con este tema:

• La industria del ‘cloud computing’ en su versión más española en Cinco Días
• ¿Qué es el ‘cloud computing’? por Bernardo Hernández de Google
• ¿Qué es el Cloud Computing? Definición, tendencias y precauciones.
• FAQ - Preguntas frecuentes sobre Cloud Computing en Saasmanía
• Nubes por todas partes por Enrique Dans
• ¿Qué NO es saas? en Saasmania